Définir une offre de produits et de servicespour une agence ou un commerce
De la veille au plan d'actions : comment Micronics décide de ce qu'elle vend, à qui, et à quel prix.
01
Différenciation
Face à des concurrents plus gros, notre réponse est le sur-mesure et la proximité.
02
Rentabilité
Quand le prix des composants s'envole, l'offre doit porter de la valeur, pas seulement un prix.
03
Récurrence
Une machine qui dure quinze ans ne revient pas avant quinze ans, sauf si on lui adosse des services.
0Durée de vie d'un redresseur
0Clients stratégiques suivis
0Concurrents sous surveillance
0Établissements sur le marché
Les onze compétences
C1.01
Assurer la veille sur son secteur
Réalisé
Identifier des sources adaptées, s'appuyer sur des outils de veille et synthétiser les données, afin d'identifier les tendances structurelles et les opportunités de marché.
Deux veilles, un tableau de bord Excel partagé avec la direction, et quatre déclencheurs qui transforment un signal en rendez-vous.
De l'information au rendez-vous — quatre déclencheurs
SourceSignal détectéAction déclenchée
LinkedInUn client stratégique annonce un investissementContact commercial dans la semaine
Google AlertsArticle de presse sur une extension d'atelierQualification, RDV et tournée
Site concurrentLancement d'une nouvelle gammeAnalyse comparative et argumentaire
LinkedInUn concurrent recrute un commercial FranceVigilance sur les comptes sensibles
La veille ne sert que si elle déclenche une action. C'est ce tableau qui fait le lien.
N°Méthodologie utiliséeRésultat observé
01LinkedIn — 50 clients stratégiques et prospects, consultés chaque jourDétection des projets d'investissement avant l'appel d'offres
02Google Alerts et Sales Navigator sur les mots-clés du secteurIdentification de nouveaux interlocuteurs chez les comptes existants
03Surveillance trimestrielle des trois concurrents : sites, LinkedIn, standsMontée de KraftPowercon en France repérée dès ses deux recrutements de 2024
04Tableau de bord Excel partagé avec la direction commercialeTrois tendances structurelles identifiées, dont la réindustrialisation
C1.02
Analyser les comportements de la clientèle cible
Réalisé
S'appuyer sur des techniques quantitatives et qualitatives et mobiliser les données commerciales de la zone afin d'évaluer le potentiel et d'ajuster le positionnement.
Deux familles de clients, deux logiques d'achat opposées : le même redresseur ne se présente pas de la même façon selon le secteur.
Répartition du chiffre d'affaires par secteur client
Aéronautique34 %
Défense28 %
Automobile22 %
Pneumatique16 %
Aéronautique et défense achètent sur la conformité : le prix vient après la capacité à répondre au cahier des charges. Automobile et pneumatique achètent sur la disponibilité et le coût d'exploitation.
N°Méthodologie utiliséeRésultat observé
01Segmentation CRM : CA par secteur, panier moyen, marge par gammeComptes récurrents distingués des comptes de projet
02Analyse des critères récurrents dans les cahiers des charges reçusHiérarchie des critères de décision propre à chaque secteur
03Croisement de la carte clients avec la géographie du marchéZones sous-couvertes identifiées pour la prospection
À relire avant la soutenanceCompétence non rédigée dans ton PDF. Construite à partir d'éléments qui y figurent (CRM, cahiers des charges, atomisation du marché). Les pourcentages viennent de ton annexe tableau de bord. Vérifie la segmentation en deux logiques d'achat.
C1.03
Analyser les parcours types des clients cibles
RéaliséProposé
Y compris ceux en situation de handicap, dans un environnement multicanal, afin d'identifier les canaux de vente.
Cinq étapes, quinze ans de relation — et le digital est le point d'entrée dominant, même quand la vente se conclut en salon.
Le parcours type d'un client industriel — cinq étapes, quinze ans
01
Découverte
Salon, recherche web, ou recommandation d'un confrère.
02
Qualification
Échange technique, réception du cahier des charges.
03
Offre
Proposition technique chiffrée, souvent en variantes.
04
Mise en service
Installation par nos techniciens, formation des opérateurs.
05
Vie de la machine
SAV, télémaintenance, rétrofit. Quinze ans de relation.
Le client consulte le site avant le salon, puis à nouveau
avant de valider. C'est ce constat qui a justifié la refonte du site.
N°Méthodologie utiliséeRésultat observé
01Reconstitution du parcours à partir des affaires suivies cette annéeTrois points de friction identifiés : délai de devis, comparaison des gammes, documentation
02Recensement des canaux réellement utilisés à chaque étapeLe client consulte le site avant le salon, puis à nouveau avant de valider
03Volet accessibilité : contrastes, navigation clavier, textes alternatifsCritères intégrés au cahier des charges du nouveau site
À relire avant la soutenanceLe volet handicap et inclusivité est exigé par la fiche FA_BLOC1 et ne figurait pas dans ton PDF. Vérifie que les points d'accessibilité correspondent au nouveau site.
C1.04
Réaliser un diagnostic de l'environnement concurrentiel
Réalisé
Web et physique, en utilisant les matrices d'analyse adaptées afin de positionner l'entreprise sur sa zone de chalandise.
Trois matrices, six critères, quatre acteurs. Conclusion : notre position tient à un positionnement de niche, agile et local.
Analyse PESTEL — survolez un secteur
Politique
L'instabilité politique française pèse sur les décisions d'investissement de nos clients.
Économique
Secteur porté par l'automobile et l'aéronautique, mais inflation des composants électroniques.
Socioculturel
Vieillissement de la population et pénurie de main-d'œuvre qualifiée en électrotechnique.
Technologique
Nouveaux modules IGBT : +10 % de rendement. L'industrie 4.0 est estimée à 30 % du parc.
Environnemental
1,4 million de tonnes de déchets électroniques par an en France. La conformité WEEE est un levier d'image.
Légal
Directive RoHS 2011/65/UE sur les matières dangereuses et marquage CE obligatoire.
Deux axes commandent réellement la stratégie : le technologique, qui nous donne une avance de rendement, et l'environnemental, qui transforme une contrainte réglementaire en argument de vente face aux concurrents allemands.
N°Méthodologie utiliséeRésultat observé
01Analyse PESTEL du macro-environnementDeux axes commandent la stratégie : technologique et environnemental
02Cinq forces de Porter sur l'intensité concurrentielleLe pouvoir des fournisseurs est la force la plus contraignante
03Mapping concurrentiel : proposition de valeur contre part de marchéMicronics dans le quadrant « valeur forte / acteur national reconnu »
C1.05
Adapter le positionnement marketing de l'offre
Réalisé
En intégrant les enjeux de la RSE et en utilisant les composantes du mix marketing afin de se différencier et de valoriser son image.
Une hausse de + 18 % sur les modules IGBT en 2024 : tout l'exercice a consisté à la répercuter sans perdre en compétitivité.
Les six arguments, dans l'ordre où je les présente
Sur-mesure français1ᵉʳ
Durée de vie 10–15 ans2ᵉ
Rendement + 10 % (IGBT)3ᵉ
Service de proximité4ᵉ
Conformité CE, RoHS, WEEE5ᵉ
Prix6ᵉ
L'ordre n'est pas neutre : plus le prix arrive tard dans l'argumentaire, moins l'offre est comparée sur le seul critère où nous ne pouvons pas gagner face aux concurrents étrangers.
N°Méthodologie utiliséeRésultat observé
01Six arguments hiérarchisés selon le cahier des charges du clientLe sur-mesure français et la durée de vie passent devant le prix
02Quatre services différenciants formalisés dans l'argumentaireLivraison, télémaintenance, rétrofit, formation sur site
03Mise à jour de la grille tarifaire avec le responsable commercialHausse absorbée sur certaines gammes, répercutée sur d'autres
04Argument RSE : production locale, recyclabilité, réparabilitéDifférenciateur concret face aux concurrents étrangers
C1.06
Actualiser l'offre principale de produits et de services
Réalisé
En l'adaptant aux tendances du marché, tout en assurant l'inclusivité et l'accessibilité de l'offre.
L'actualisation déplace la conversation : on ne parle plus du coût d'achat mais du coût d'exploitation.
Ce que l'actualisation déplace dans la conversation
Avant — on parlait deAprès — on parle de
Le prix du redresseurLe coût d'exploitation sur 15 ans
Une machine qui fonctionneUn rendement mesuré, + 10 % avec les IGBT
Un dépannage quand ça tombe en panneUne supervision qui alerte avant la panne
Un catalogue à parcourirTrois gammes comparables : analogique, numérique, pulsé
C'est le déplacement le plus important du bloc 1 : tant qu'on parle du prix d'achat, on est comparé à moins cher. Dès qu'on parle d'exploitation, on est comparé sur ce qu'on maîtrise.
N°Méthodologie utiliséeRésultat observé
01Intégration des nouvelles gammes de modules IGBTGain de rendement énergétique chiffrable pour le client
02Ajout de la supervision 4.0 : monitoring, alertes, télémaintenanceUne donnée temps réel qui devient un argument de vente
03Redresseurs pulsés et à inversion de polaritéAccès aux procédés les plus exigeants : aéronautique, électronique
04Rédaction de nouvelles fiches produits alignées sur le siteGamme lisible et comparable, cycle de décision raccourci
C1.07
Proposer une hybridation produit / service
Réalisé
En développant une offre complémentaire attractive, digitalisée et écoresponsable, afin de créer une valeur ajoutée différenciante.
Un client aéronautique, un redresseur 5 000 A, trois solutions étudiées — et la seule qui génère de la marge sur cinq ans a été retenue.
Trois solutions chiffrées pour le même cahier des charges
01Analogique 5 000 A standardPas de pilotage par recettes — hors cahier des chargesÉcartée
02Baie modulaire numériqueConforme techniquement, mais aucune valeur sur la durée de vieNon retenue
03Baie modulaire + supervision 4.0 + maintenance 5 ansConformité, data temps réel, SLA sur le SAV, ROI calculé sur l'énergieRetenue
La solution retenue n'est pas la moins chère : c'est celle qui génère de la marge pendant cinq ans au lieu de s'arrêter à la livraison.
N°Méthodologie utiliséeRésultat observé
01Construction du cahier des charges avec le clientBesoin cadré : 5 000 A / 24 V, pilotage par recettes, supervision
02Trois variantes chiffrées, comparées sur la durée de vieLa moins chère écartée : elle ne répond pas au cahier des charges
03Adossement d'un contrat de maintenance de cinq ansMarge récurrente là où la vente seule s'arrêtait à la livraison
04Calcul du retour sur investissement sur l'économie d'énergieLe client achète un coût d'exploitation, pas un équipement
Ce que le bloc 1 démontre
Vendre une machine qui dure quinze ans oblige à vendre autre chose que la machine
Toute la logique de ce bloc tient dans ce constat : si le client ne revient pas avant quinze ans, la valeur doit se construire pendant ces quinze ans. D'où l'hybridation produit-service, et d'où l'objectif de faire passer les services de 12 à 18 % du chiffre d'affaires.
11compétences couvertes
5 000 Ale cas client détaillé
3objectifs SMARTE
J-180 → J+60le plan d'action salon
C1.08
Fixer des objectifs stratégiques et opérationnels
Réalisé
Sur une période donnée, en tenant compte des ressources et des compétences, afin de favoriser l'implication de l'équipe.
Trois objectifs au filtre SMARTE. Le gris est acquis, le bleu est l'écart à combler : l'effort réel de 2026 est sur les services.
Croissance du chiffre d'affaires
Exercice 2026, janvier à décembre
4 M€→4,24 M€
AcquisÀ combler : + 240 k€
Cohérent avec le +4,7 % de 2025 et tenable avec 8 à 12 redresseurs par semaine.
E — Croissance portée par des produits écoresponsables — IGBT, +10 % de rendement.
Diversification du portefeuille
Échéance au 31 décembre 2026
45 %→38 %
AcquisÀ combler : − 7 points
Part des cinq plus gros clients dans le CA. Le marché est atomisé : 1 600 établissements en France.
E — Réduction du risque économique et plus d'équité dans la relation commerciale.
Développement des services
Bilan au 31 décembre 2026
12 %→18 %
AcquisÀ combler : + 6 points
Part des services dans le mix : maintenance, télémaintenance, rétrofit. 200+ redresseurs installés.
E — Allongement de la durée de vie des machines, économie circulaire.
N°Méthodologie utiliséeRésultat observé
01Trois objectifs stratégiques alignés sur la vision de la directionCA, diversification du portefeuille, part des services
02Filtre SMARTE appliqué, avec le E porté sur les trois axesL'écologie devient un critère d'objectif, pas un supplément
03Six objectifs opérationnels suivis au quotidien dans le CRMChaque objectif stratégique se traduit en action de terrain
Indicateur opérationnel
Cible
Moyen de suivi
Taux de transformation des devis
28 % → 35 %
CRM
Panier moyen par commande
+ 8 %
Hybridation produit et service
Leads qualifiés sur salon
200 RDV
Surface & Substrats, Lyon
Délai moyen d'établissement d'un devis
5 j → 3 j
Configurateur en ligne
Satisfaction client (NPS)
> 50
Enquête semestrielle
Délai d'intervention SAV
< 76 h
Clients sous contrat
C1.09
Construire un plan d'actions opérationnel
Réalisé
En incluant la stratégie, les actions commerciales et les indicateurs clés, afin de répondre à l'objectif de développement du chiffre d'affaires.
Tout est rétroplanifié depuis la date du salon. L'indicateur qui compte n'est pas le nombre de contacts collectés, c'est le taux de transformation à J+60.
Le plan d'action salon, de J-180 à J+60
J-180
Organisation
Stand réservé, plan d'aménagement, logistique
J-60
Communication
Emailing prospects et clients, posts LinkedIn
J-45
Documentation
Catalogue et plaquettes — 500 exemplaires
J-30
Démonstration
Redresseur connecté et supervision en direct
J-15
Animation
Plannings de présence, briefs argumentaires
J+60
Suivi
Relance, qualification CRM, transformation > 20 %
L'ordre n'est pas négociable : la campagne d'emailing n'a de sens que si la documentation est prête, qui dépend elle-même du catalogue à jour.
N°Méthodologie utiliséeRésultat observé
01Rétroplanning de J-180 à J+60, un axe par ligneLes dépendances deviennent visibles : la doc conditionne l'emailing
02Un moyen et un indicateur associés à chaque actionChaque axe devient contrôlable, pas seulement planifié
03Suivi post-salon formalisé dans le CRML'étape historiquement la plus négligée devient mesurable
C1.10
Encadrer les pratiques de déploiement des prestations
ObservéProposé
En les standardisant et en développant les compétences techniques des collaborateurs, afin de garantir une prestation homogène.
J'ai standardisé l'amont — la proposition technique. Reste à standardiser l'aval : la mise en service varie encore d'un chantier à l'autre.
Où en est la standardisation de la prestation
Trame de proposition technique
Standardisée — deux clients d'une même catégorie reçoivent une réponse construite de la même manière.
Structure des offres de prix
Par gamme, avec des variantes comparables entre elles.
Check-list de mise en service
Signée par le technicien et le client, elle tracerait la conformité au contrat de vente.
Support de formation opérateur
Un document standard remis à chaque livraison, au lieu d'une explication improvisée.
Compte rendu d'intervention au CRM
L'historique dont le SAV aura besoin dans cinq ans n'existe aujourd'hui nulle part.
L'amont commercial est standardisé, l'aval technique ne l'est pas encore. C'est là que se situe l'écart entre deux chantiers.
N°Méthodologie utiliséeRésultat observé
01Standardisation de la trame de proposition techniqueDeux clients d'une même catégorie reçoivent une réponse construite pareil
02Structuration des offres de prix par gammeDélai de réponse réduit, variantes comparables entre elles
03Observation des mises en service et des formations opérateurCe qui varie d'un chantier à l'autre a été relevé
04Proposé : check-list signée, support de formation, compte rendu au CRMConformité au contrat tracée et historique disponible pour le SAV
À relire avant la soutenanceC'est la onzième compétence de la fiche FA_BLOC1, absente du sommaire de ton PDF. Si un protocole de mise en service existe déjà chez Micronics, dis-le : ce sera plus fort que la version « proposée ».
C1.11
Superviser les guides et outils du parcours client
RéaliséProposé
En déployant des interfaces communicantes et en tenant compte des retours clients afin de fluidifier le parcours et supprimer les points de blocage.
Le site est passé d'une vitrine descriptive à un outil de qualification — c'est ce qui alimente l'objectif de passer le devis de 5 à 3 jours.
Ce que la refonte a visé, point de friction par point de friction
Délai de devis5 j → 3 j
Documentationfiches PDF
Comparaison des gammessélecteur
Prospects hors Franceversion EN
Proposé : un configurateur en ligne complet et un chatbot de premier niveau pour orienter les demandes SAV hors horaires.
N°Méthodologie utiliséeRésultat observé
01Refonte complète du site, cahier des charges bâti sur les frictionsChaque point de blocage du parcours a sa réponse dans le site
02Fiches produits téléchargeables en PDFLe prospect diffuse la documentation en interne sans nous solliciter
03Sélecteur de puissance et version anglaiseLe visiteur est orienté vers sa gamme au lieu du catalogue complet
04Formulaire de devis structuréLes informations techniques arrivent d'emblée, moins d'allers-retours
